Рубрика: Internal Audit

Вот такой опрос с такими результатами я провел на своём канале в Telegram. Продолжаем разбор ответов. Сегодня – последний ответ — номер 4.

Ответ номер 4: Создать эффективную корпоративную культуру.

Этот ответ выбрали убедительные 56% участников. Я проводил похожий опрос на нашей ежегодной конференции несколько лет назад, и этот ответ выбрали тогда процентов 5 участников. А сегодня уже много профессионалов понимают, что корпоративная культура – главный актив организации.

Но есть одно но. И сейчас мы это обсудим.

Корпоративная культура – это убеждения, которые разделяют большинство людей, работающих в компании. Например, что наш директор – красава, а воровать – плохо. Или что воровать – хорошо, а директор – полный м-к.

Ну, то есть конечно не все, как один, убеждены. А большинство. И тогда это называется корпоративной культурой. Конечно, КК должна соответствовать целям компании.

Так вот, убеждения людей – это то, что они не подвергают сомнению и всегда действуют в соответствии с ними. И не нужны тогда видеокамеры, мониторинг информационных систем, журналы учёта, DLP и прочие блага цивилизации, чтобы выявлять нарушения. Потому что у сотрудника в голове есть внутренние контроли – его убеждения, которые не позволят ему слить базу клиентов конкурентам, воровать, бездельничать и так далее.

То есть внутренний контроль удешевляется многократно. Конечно, полностью расслабляться всё равно не стоит, но кучу денег можно сэкономить. В чём же проблема? Вы уже почуяли подвох, но пока не поняли, в чём.

Поясняю популярно.

Убеждения у человека сформировать не так-то просто. По крайней мере, на это требуется года три при наличии исключительно благоприятных условий. А соблюсти эти условия совсем непросто. Нужно дать человеку удовлетворение двух его социальных потребностей: потребности в признании со стороны компании и потребности в защите со стороны компании. Подробно — здесь.

И вот вся проблема в том, что у нормального наёмного менеджера горизонт планирования его существования в компании не простирается столь далеко. Какой ему резон упражняться с формированием корпоративной культуры, чтобы через 10 лет наступил ощутимый эффект? Да он не уверен, что будет работать в этой компании через три года.

И на фиг ему тогда вся эта корпоративная культура? Проще накупить всяких технических средств контроля, завести большую СЭБ и ВА.

Вот поэтому корпоративная культура в Российских компаниях не пользуется спросом. А зря.

А так — ответ номер 4, конечно, правильный.

Почитать дополнительно: здесь.

Жалко, что пицца оказалась холодной.

Несколько раз замечал валяющиеся на дороге коробки с надписью «ДОДО ПИЦЦА» (для иностранцев поясню — в России мусор обычно выбрасывают прямо на дорогу, а не в урны). И, хотя ненавижу покупать готовую еду, решился таки. Решил стать жертвой научного эксперимента. Заказал пиццу в этой самой компании. ДОДО которая.

Приложение скачал, заказал (работает нормально, молодцы!). Пошел отсчет времени (молодцы!)  Периодически поглядывал – вот готовится, вот ожидает доставки, вот доставляется.

Курьер приехал очень вежливый, весь такой позитивный. Где они таких берут? (Молодцы!)

Привёз, кроме того, в подарок книжку «Додо книга» — в которой рассказывалась история компании. И вот это было самое ценное, что я получил. Конечно, стиль немного эпатажный, с намёком – «полюбуйтесь, какой я красавчик». Но в то же время это не жлобизм типа Тинькова. Совершенно откровенно о всей истории, проблемах, их решениях. Молодцы, конечно!

Но самое главное для нас сейчас не это. Главное – это процесс непрерывного совершенствования, который – в каждой странице этой книги. В ней ни разу не упоминается термин «процесс непрерывного совершенствования», «кайдзен» и т.д. Правда, видел слово «гемба», которое выдало с головой, откуда растут ноги у коммерческого успеха этого бизнеса.

И вот здесь я полностью согласен. Успех любого бизнеса возможен, только если в каждый процесс в нём зашит один очень важный контроль – непрерывное совершенствование. Что это такое?

Объясню просто. Это когда вы каждый день делаете своё дело хоть немного (совсем немного) лучше, чем вчера. Положили карандаши на столе удобнее, придумали новую классификацию файлов, стали на 1 секунду быстрее чистить картошку – неважно что. Но обязательно — каждый день, и – маленькими шагами. Это несложно.

И неважно, как вы это называете – НОТ, ISO9000 или Кайдзен. Главное – содержание. И поэтому, когда я провожу аудит, для меня самый главный вопрос – работает ли в этом процессе цикл непрерывных улучшений. Если работает – то неважно, насколько процесс плохой сейчас. Он станет самым лучшим через короткое время. Если нет – неважно, насколько он хорош сейчас. Он станет неконкурентоспособным тоже – через короткое время.

И благодаря пониманию этого, компания из Сыктывкара (это такой город, который на карте не видно; в русской классической литературе такие фигурируют под именем «Мухосранск»). Но она успешно развивается в бизнесе, где полно конкурентов. В масштабах всей страны. И в Москве под ногами уже валяются фирменные коробки с логотипом ДОДОпицца…

Жалко, что пицца оказалась холодной. Но, что примечательно, они собрали мой отзыв о заказе и даже выразили искреннее сожаление. Для России – это супер достижение. Был как-то случай. В Бургер Кинге, в Бельгии, накатал в приложении отзыв о холодном бургере. Получил в ответ предложение прийти и получить бесплатно бургер, какой пожелаю. Это я так, для примера. Для России неприменимо. Но стремиться к этому – надо!

А за книжку – отдельное спасибо. Кстати, рекомендую почитать всем.

На самом деле, это был разбор ответа на опрос: «Что самое важное во внутреннем контроле», вариант ответа номер 3: «Обеспечить цикл непрерывного совершенствования в каждом процессе». Так ответили 22% принявших участие в опросе.

Дополнение от 01.05.2019. Я же человек упорный и впечатлительный. Поэтому сегодня заказал снова Додо пиццу, чтобы проверить правильность впечатлений.

Ура! Пицца была горячей! И вкусной. Одно «но»: перепутали тип, размер, и в чеке вместо салата греческого был сок яблочный. Написал отзыв с оценкой два балла — я же человек упорный.

И случилось нечто странное для России. Во что я до сих пор не могу поверить. Потому что позвонил мне менеджер пиццерии, и предложил привезти правильный заказ, или вернуть деньги. Вот это — правильно! Договорились, что завтра в то же самое время они привезут мой заказ точно такой, как я просил.

Если бы было IPO этой самой пиццы, то я бы рекомендовал «покупать». Конечно, с учётом странового риска. Но, по слухам, они развернулись уже и в США. Не сомневаюсь: у них — получится.

Вот такой опрос с такими результатами я провел на своём канале в Telegram. Продолжаем разбор ответов. Сегодня разбираем ответ номер 2.

Ответ номер 2: Увеличивать полноту контроля, охватывать возможно большее число нештатных ситуаций

Этот ответ, в качестве самой важной задачи внутреннего контроля, выбрали 16% ответивших. И естественно, ведь какой же это контроль, если он не полный?

Есть только один вопрос: контролей в любой операции может быть сколько угодно. Природа не ограничила количество контрольных процедур в процессе, также, как размер вселенной и человеческую глупость. Дайте мне самую простую операцию, и я предложу для неё ещё с десяток контролей, которые только увеличивают полноту охвата контролем. И получится как здесь.

Проблема в постоянном усилении и углублении внутреннего контроля только одна – он стоит денег.  Например, денег зарплату сотрудникам, занятым исполнением контрольных процедур. Но не это главное. А главное то, что перегруженные контролями процессы становятся неповоротливыми. И, перегруженная внутренними контролями, организация перестаёт слушаться руля и медленно идёт ко дну в море высококонкурентного рынка.

Так вот, совершенно справедливо озаботясь совершенствованием, расширением и углублением контрольных процедур в процессе, не забудьте предварительно принять во внимание несколько обстоятельств.

Первое. Обычно говорят, что стоимость контроля не должна превышать эффект от его применения. И подсчитывая потери от отсутствия контроля, допускают типичную ошибку. Она в том, что негативный эффект от отсутствия контроля берётся по максимуму, невзирая на реальность.

Например, вероятность того, что вам поставщик не поставит заказанные канцтовары на сумму 10 тыс. рублей, минимальна. Во-первых, поставщик мечтает работать с вами и дальше, и исходя из этой идеи будет выполнять свои обязательства максимально добросовестно. Во-вторых, максимальные потери от невыполнения обязательств составят 10 т.р. один раз. Что легко переживаемо для вашей организации. Зачем тогда выстраивать сложную систему согласования закупок и договоров для такого рода поставок?

Потому что при обосновании целесообразности контроля берётся объем закупок всех концтоваров и не только их, да ещё в годовом объёме, и получается «сумма потенциального ущерба» — совсем не маленькая. Но совершенно нереальная, потому что предполагает, что все поставщики будут не выполнять свои обязательства много раз и каждый раз целый год. Чего быть не может никогда.

Второе. Затраты на контроль сильно зависят от частоты его исполнения. И иногда выгоднее поставить контроль, выявляющий отклонения, на более поздних операциях процесса, который будет исполняться один раз, чем контроль на ранних стадиях, который будет исполняться 100 раз.

Например, можно контролировать качество каждого компонента, а можно – качество готовой продукции, собранной из этих компонент. И здесь надо ещё посчитать, что выгоднее, даже с учётом того, что часть продукции придется отправить в брак.

Третье. Внутренний контроль – это правила поведения для людей. А у людей главная мотивация – личная выгода. И если при желании человек может обойти внутренний контроль, то нужен ли такой контроль вообще? Прежде чем заставлять  сотрудника заполнять журнал учёта каких-либо событий, неплохо бы поинтересоваться тем, сможет ли он фальсифицировать ведение журнала с целью получения личной выгоды в любой форме. И остаться при этом незамеченным и ненаказанным. Если да, то в чём смысл такого контроля?

Я могу привести ещё с десяток правил, которые неплохо применять, когда хочется усилить и углубить внутренний контроль. Но это уже другая история…

Вот такой опрос с такими результатами я провел на своём канале в Telegram. А теперь самое интересное — разбор ответов. Сегодня разбираем ответ номер 1.

Ответ номер 1: Сократить затраты на контроль при сохранении результативности

Его выбрали меньше всего — 6% ответивших – что закономерно. Ключевая мотивация любого специалиста по внутреннему контролю – чем больше контролей, тем лучше. Хороших и разных. Хорошие нужны, чтобы был объём работ — оценивать их, разные — чтобы работа была результативной — находить в них разные недостатки. Чтобы потом написать отчёт, который, как известно, является основным продуктом жизнедеятельности аудитора и любого контролёра.

Хлебом его не корми, премию ему не плати, дай только ему найти, что ещё пары контрольных процедур (КП) не хватает в системе внутреннего контроля (СВК). Для полного его счастья. И поэтому в течение жизни организации количество контрольных процедур в системе ВК только увеличивается, а никак не уменьшается. Процесс необратим, как расширение вселенной или инфляция в экономике. Хотя теоретически обратный процесс возможен (коллапсирование вселенной в черную дыру, сокращение количества контрольных процедур в СВК, снижение цен) — в реальной жизни этих явлений никто не наблюдал.

Что интересно, отменой старых контрольных процедур, которые уже не нужны, никто не озабочен. Они как бы продолжают существовать, просто их никто не выполняет. И это влияет на отношение персонала к актуальным КП. Внутренний контроль начинает восприниматься персоналом как нечто существующее отдельно, мало применимое к жизни.

Я никогда не видел отчёта аудиторов, в котором бы оценивались затраты на выполнение контрольной процедуры – в минутах, процентах, деньгах и вообще в чём угодно. Аудитор всегда обсуждает только одно: есть или нет недостатки у данной КП, закрывает ли она все риски, выполняется ли она персоналом. Экономическая целесообразность контроля никогда не рассматривается. А зря.

В нормальной жизни организации затраты на внутренний контроль составляют примерно 30% от общих затрат на её деятельность. Это, конечно, средняя температура по больнице, но для понимания масштаба проблемы и резервов и она хороша.

Причём, чем больше организация, тем большего уровня внутреннего контроля она требует и тем выше затраты на него. Чтобы заставить большое количество людей действовать и взаимодействовать по определённым правилам, нужно эти правила придумать, согласовать, выучить и применять, не забывая время от времени насылать внутренний аудит для проверки исполнения.

Со временем в большой компании различных регламентов, работающих, полузабытых и забытых, становится настолько много, что они становятся тормозом для бизнеса. Сам проходил такую забавную ситуацию:  внести проект в бюджет нельзя до тех пор, пока он не утвержден, а утвердить его нельзя, пока он не внесен в бюджет. Так было написано в соответствующих регламентах по бюджетированию и инвестиционной деятельности. Которые никак не соприкасались в жизни.

Постепенно в таких больших компаниях до 80% времени сотрудников-управленцев начинает уходить на выполнение контрольных процедур — пояснительные, объяснительные, приказы, распоряжения, согласования, совещания, комитеты и т.д. Примечательно, что содержательная сторона дела уже никого не интересует. Потому что не до содержания уже. Главным из всех искусств для управленца становится соблюдение ритуалов (выполнение процедур внутреннего контроля).

И как только вы стали замечать такое в вашей организации, это значит одно:  сокращение затрат на внутренний контроль, его оптимизация стали для вашей организации самой важной задачей во внутреннем контроле. И вообще в жизни. Избыток внутреннего контроля убивает бизнес.

Что делать? Нужно пройтись по всем процессам, оценить затраты на выполнение контрольных процедур, найти неактуальные КП, и так далее. Кто хочет узнать, что и как делать подробно – пишите.

А в следующей части мы разберём другие ответы на вопрос «Что самое важное во внутреннем контроле?»

Почитать дополнительно:

1. Родословная кошки прилагается.

2. Внутренний контроль. Часть 5.