Месяц: Май 2018

Из далёкого 2015 года. Перепост. Тогда была надежда, что санкции заставят народ поднять жопу и что-то делать в смысле эффективности бизнеса. Но, правильно сказано: «голубые мечты  — это мечты, которые посинели в ожидании своего свершения». Так что вот как это было:

Давеча получил список из 18 пунктов — какие документы я должен представить, потому что одна известная компания хочет заключить со мной договор. Нет, я не оговорился — не я хочу, а они хотят. И поэтому я должен представить кучу документов, ессно, в оригинале, в худшем случае заверенные нотариально копии, не старее трех месяцев: выписку о регистрации, о присвоении кодов ОКПО, бухгалтерские балансы за последние годы и так далее. В списке нет только родословной моей кошки, но это только потому, что они не знают о ее существовании.

Да, забыл сказать, что сумма договора — примерно 100 тысяч рублей. Понятно, что добыть все эти документы обойдется дороже, чем сумма договора, и заниматься этим я не собираюсь. Но в связи с этим подумались две мысли.

Мысль первая: а вот если бы я представил все-все документы — то сколько людей было бы обеспечено работой: их анализом, написанием справок-заключений, согласованиями, совещаниями-решениями, копированиями-сканированиями-пересылками. Стоимость их зарплаты, рабочих мест, соцпакетов-бонусов составила бы под миллион рублей. А что теперь? Простите меня, люди добрые. Не нарочно я.

Мысль вторая. Как же они там, на проклятом Западе, выживают без этих гор документов и согласований? Вот у них безработица почему, все теперь понятно стало. Чего там работать-то — выписал счет, прислал, оплатили — и все.

По результатам опросов, только 20% российских компаний имеют различные процедуры согласования для различных сумм и типов договоров. Остальные 80% чешут всё под одну гребенку. Все при деле, пот течёт рекой.

А что с эффективностью контроля? А сами понимаете что может быть, если затраты на согласование договора превышают сумму договора. Так жить, зарабатывая деньги на рынке, нельзя. А вот попиливая природную ренту, очень даже можно. Так они и жили, долго и счастливо, пока не наступил кризис. Помню, как в кризис 98 года одна нефтеналивная компания, в которой я работал, сократила 30% персонала. А потом, когда стало совсем плохо, и нефть стоила по 12 долларов за баррель, еще 50% — от оставшихся. И все стало работать в три раза быстрее. Я наблюдал просветление в головах у оставшихся. Чакры, что ли, открылись? И работать стало легче — на содержательную часть работы стало оставаться не 20, а 80 процентов рабочего времени.

А теперь о главном. Контроль — это хорошо. А много контроля — еще лучше. Как говорится, больше контрольных процедур, хороших и разных. По моим наблюдениям, в нормальной российской организации:

— 5% контрольных процедур тупо дублируют друг друга;

— 15% контрольных процедур бессмысленны, если находиться в здравом уме и твердой памяти;

— 50% неэффективны (а что такое эффективность?)

Вы даже не поверите, но разработкой контрольных процедур, по всем канонам и скрижалям, должен заниматься менеджмент. При этом никто не интересуется вопросом — а учил ли кто-нибудь его этому. Поэтому, когда приходит аудитор проверять, впору вешать табличку «В пианиста не стрелять, он играет, как умеет». Странно, возложить на менеджера обязанность ремонтировать сантехнику в своем здании никто не догадался. Что, боитесь, что зальёт? А насчет контрольных процедур не боитесь?

Разработка контрольных процедур как профессия находится примерно на том же уровне, на котором автомобилестроение находилось в начале прошлого века. Тогда каждый автомобиль представлял собой уникальное творение гениального автослесаря. То же самое зрелище представляет собой современная контрольная процедура, которую сваял без отрыва от производства неизвестный менеджер.

Современный автомобиль на 80% состоит из унифицированных узлов, и та же судьба должна постигнуть и контрольные процедуры. Вот об этом — как радикально сократить затраты на контроль за счет унификации контролей и стандартизации их разработки, мы поговорим 8 октября в Перми.

Послесловие.

У нас был реальный случай. Одна очень большая компания заказала обучение для 60 человек — по одному от каждого дочернего предприятия. Но они захотели оформить 60 договоров (с каждым отдельным предприятием) по 40 тысяч рублей. Мы посчитали затраты на переписку с каждым долбанутым юристом по согласованию текста договора, изготовление копий учредительных документов, заверение нотариально, отправку почтой и потом выяснение, где что по дороге пропало — и отказались.

Сегодня поговорим о том, что такое «область контроля«. Зря вы будете искать это определение в интернетах или всяких стандартах профессиональной деятельности внутреннего аудита. Поэтому опять у хорошо воспитанного внутреннего аудитора намечается разрыв шаблона. Ну, моим постоянным читателям к этому не привыкать. Ничего страшного, со временем любая истина переходит из разряда ереси в разряд предрассудков.

Начнём разрушать мозг с того, что любая модель чего угодно – приблизительна. Приблизительна иногда настолько, что непригодна для целей, для которых её пытаются применить. Например, объем коробки можно посчитать, умножив высоту на ширину на глубину. Это называется «модель объема коробки». Для большинства применений (например, насыпать в неё картошку) эта модель даёт достаточную точность. Но любая коробка из реального мира – неидеальна. У неё есть вмятины, может быть, и даже незаметные невооружённым глазом. «Но если мы возьмём в руки… телескоп и посмотрим на небо вооружённым глазом, то увидим две звёздочки, три звёздочки, четыре звёздочки… Лучше всего, конечно, пять звездочек!»

И если отмеривать этой коробкой надо чего-то дорогое, с высокой точностью, то формула H*L*D не прокатит. Нам будет нужна более точная модель, которая учитывает все неровности и особенности поверхности. Если мы отмеряем уран (обогащённый) или золотой песок. А к тому же коробка сделана из какого-то реального материала (типа картон), который может деформироваться под весом нагруженного в неё золотого песка… А ещё грузчик Вася, который будет её ворочать, имеет дефекты координации движений по причинам своего постоянного похмелья… А еще завскладом Альхен давно положил свой голубой глаз на содержимое коробки… И ещё есть масса нюансов, которые делают эту модель неприменимой в реальной жизни.

Так же и во внутреннем контроле. Бизнес процесс, по простоте душевной, обычно описывается консультантами линейной последовательностью операций. Сырьё поступает на склад, потом передаётся в переработку, потом готовая продукция поступает на склад готовой продукции. На картинке – красиво. Но если речь идёт о реальном применении таких описаний, то появляется масса нюансов. Например, «поступает на склад» состоит из прохождения через проходную, регистрации транспорта, его взвешивания, и так далее. А каждый из этих нюансов, в свою очередь, состоит из других важных деталей – сканирование номера автомашины, регистрации времени заезда и так далее. И везде есть свои Альхены, Васи и даже Иван Иванычи.

Мало того, они (эти процессы и подпроцессы) ещё, в реальной жизни, и не выстраиваются в одну линию. Они норовят ещё и перепутаться – образуют петли, разветвления, и так далее. Брак возвращается на склад, подлежит отдельному учёту и списанию… И консультант, который в поте лица описывает бизнес-процессы, похож на кота, который катает по полу клубок ниток. Чем больше катает, тем больше запутывается.

А пока он катает (катать он будет, пока хватит  денег у клиента), бизнес процессы, между тем, продолжают жить своей жизнью. Создаются новые подразделения, перераспределяются полномочия, появляются новые продукты или правила работы с поставщиками. И в конце процесса такого консультирования наступает Epic Fail (который преподносится клиенту, конечно, как огромное достижение). Консультант сам запутался в схемах, которые рисовал, и глаз у него начинает подозрительно дёргаться. Game over.

Клиент тоже несказанно рад окончанию этого безобразия, потому что консультанты уже выклевали мозг у всех, кого поймали, да и деньги кончились. И,  к тому же, наступило прозрение, что ни фига полезного из этого не выйдет. Это как делать ремонт в квартире: он может закончиться, только если выгнать бригаду ремонтников. Знакомо?

Поэтому, если кто-то (консультант, например) предлагает вам прийти и описать бизнес процессы, убейте его на месте. Я согласен выступить экспертом на суде, и доказать, что это был акт благодеяния в интересах всего человечества.

В реальной жизни бизнес процессы, конечно, есть. Но они – как системы в организме человека. Настолько сильно переплетены и взаимозависимы, что абстрактное разделение на нервную и гормональную систему ничего, кроме вреда, не приносит. Лечим гастрит какими-нибудь примочками из висмута , а работа желудка регулируется гормональными железами, а они регулируются мозгом. Понервничал — и приступ. Ну, а мозг, как известно,  «предмет темный и исследованию не подлежит» 🙂

Так и контрольные процедуры – исполняются и пишутся людьми, а поведение людей управляется их убеждениями, а их убеждения формируются в …. (об этом отдельно поговорим)

Поэтому при оценке контрольных процедур я предпочитаю говорить об «областях контроля».

Давайте определим её формально.

Область контроля — это некая совокупность процессов, ограниченная рамками: одной локации, одного руководства.

Всё!!! Никаких функций, вида материальных ценностей и прочего. Есть у вас место (например, проходная) и руководство, персонал, которые там чертят, как хотят  – вот и всё! Всё, что они делают, с точки зрения контроля, есть одна область контроля.

Внутри области контроля существуют контрольные процедуры. Они живут там, как блохи на собаке. Бессмысленно ловить каждую, прикреплять на левую переднюю лапку кольцо и описывать её образ жизни и биографию — как обычно пытаются делать аудиторы. Понимаю, это непросто понять и принять. Литр водки не поможет, лучше пережить по-тихому, сходить в парк погулять, подумать о вечном.

Я осознал, как-то и где-то, лет 10 назад, и поэтому провожу аудит процессов за неделю – почти один. Там, где команда консультантов из 10 человек трудится несколько месяцев. И получаю результаты абсолютно другие. Реальную информацию том, где что плохо лежит, кто виноват и как с этим бороться. И по результатам – собственник бизнеса всегда принимает решения. Неприятные для отдельных менеджеров. А менеджмент тоже счастлив.  Когда я ухожу.

Как это делается:

— я настойчиво отказываюсь от предложений заказчика почитать регламенты до того (перед аудитом). Звучит это примерно так: «Я поцелую тебя. Потом. Если ты захочешь». Вы же понимаете теперь, что регламенты – это наскальные надписи давно ушедших цивилизаций.

— прохожу по процессу от входа до выхода – ножками. И разговариваю с людьми. Умение проводить интервью и выявлять ложь здесь – просто необходимо.

— а подробнее это всё описано здесь: «Fast track audit». «Fast track» – это выражение, которое по-ихнему обозначает «короткий путь», путем обхода длинных очередей. Это эквивалентно нашему «с заднего крыльца», но частично:)

Ну, а кому надо ещё подробнее – как это делается – пишите. Покажем, научим.

Кстати, не забываем зарегистрироваться на нашу ежегодную конференцию (Москва, октябрь). Очень интересные доклады и, как всегда, замечательная атмосфера.

Как обычно проводится аудит?

Пишется запрос на предприятие: «Просим Вас предоставить все регламентирующие процесс складского учёта документы». На заводике, получив такой запрос, тихо хорошеют… Не было печали… Какие-какие документы? Далее — диалог на непереводимом рязанском диалекте: -Иваныч, ты ж у нас зав. складом – какие у тебя там ремонтирующие документы? В ответ долгая пауза… -Митрич, ты чего это?

Начинаются судорожные раскопки старых инструкций, которые, по счастью, ещё не извели на удовлетворение более актуальных нужд. По всем признакам — приедут эти, недоделанные. На складу ввинчивается новая лампочка, неучтенные излишки шлангов высокого давления в количестве пять тысяч штук срочно вывозятся в гараж зам директора по производству, персонал строго-настрого инструктируется заболеть, уйти в отпуск, декрет, на вопросы пришельцев не отвечать под страхом смертного увольнения. И вообще не мельтешить попусту перед глазами.

И вот они пришли. Встреча в кабинете директора, на стене график выполнения плана прошлой пятилетки. Мы к вам заехали на час… На складе встречает румяная тетя Даша – а Иваныч не далее как давеча уволился. Слава богу, склад не сгорел. Наверное, просто не успели. А может, в последний момент жалко стало. Рука дрогнула. Этим что – они приедут и уедут, а нам тут жить да жить. Про регламенты и контрольные процедуры уже никто не вспоминает.

Пришельцы тоскуют, понимая, что концов найти не суждено. После трех часов бесплодных попыток найти «Блок ПСМЗУ -36.48.2112» стоимостью 93 тысячи рублей, они предпринимают попытку подсчитать шланги высокого давления. При виде сугроба во дворе (в котором, по преданиям, лежат шланги) плюют на всё и уезжают в гостиницу пить водку и писать отчет. О том, что существенных нарушений не выявлено, за исключением недостачи кафельной плитки в количестве 12 штук. Все довольны.

Вот так суровая реальность бытия вступает в конфликт с методологией COSO и тремя линиями обороны. Два мира, два детства.

Теперь практические рекомендации от лучших собаководов. Не надо читать регламенты до встречи с реальной действительностью. Иначе неминуем разрыв шаблона, он же когнитивный диссонанс, оно же профессиональное заболевание внутреннего аудитора. Сказал же мудрый человек: «Если на клетке слона прочтёшь надпись «буйвол», не верь глазам своим». Поэтому настойчиво отбивайся от всех советов и наставлений почитать регламенты до того как. Ты их почитаешь потом. Если захочешь, конечно. Всё равно они не имеют никакого отношения к реальной жизни, а термин «контрольная процедура» воспринимается местным населением неоднозначно. И не говори им это слово – COSO. Тут же принесут уровень и начнут мерить. И докажут, что все прямо. В пределах разумного. Как и должно быть.

Лучше начинать с того, что поговорить с людьми. Люди – они знают всё. Даже то, что сами не знают, что знают. Они же любят поговорить, когда безопасно, и почувствовать себя компетентными, и показать свою осведомлённость, и заодно свести счёты с Машкой из бухгалтерии. Аудитор, будь ближе к людям! И они потянутся. Пройди весь бизнес процесс от начала до конца. Ножками. От одного рабочего места до другого. От въезда на территорию до выезда. И каждого человека с глуповатым видом спроси – А что это вы тут делаете? Не надо корчить из себя профессионала и смотреть строго и пристально. Чем проще люди, тем они понятнее, тем больше к ним доверия. Дурачков никто не боится.

Каждый человек хочет быть значимым. И даже не быть, а почувствовать себя таковым. Он охотно расскажет, как и что тут делается, откуда что берется и куда девается. О своей роли в этом многотрудном процессе. О тяжестях и невзгодах, которые ему приходится преодолевать. А вот тут уже становится интереснее. –Да что вы говорите? Как он мог так сказать? А что потом? А как закрыли недостачу? Вот гады! Как можно жить в наше время?!

И не забудьте посетить местного ИТ-шника. Про него все забывают, когда раздаются инструкции заболеть и не отсвечивать. Он вроде как деревенский дурачок – в долю не берут, но знает всё. А если вы ещё можете поговорить с ним по свойски, на предмет отката после последнего идиотского обновления Винды, когда двое суток всё стояло на ушах, а бюджета на бэкапы не дают, и почему москвичи всё пишут на Визуал Бэйсик – сами понимаете, секретов в этой конторе от вас больше нет. Если вам зам по производству говорит, что систему автоматизированного учета готовой продукции отключить нельзя, потому как всё сразу как встанет и как запищит, то Володя из серверной каморки популярно объяснит, что последний раз драйвер для этого датчика написал некто Федя пять лет назад, да потом куда-то сгинул. А с тех пор никому это не надо, и начальник смены своими мозолистыми пальчиками каждый день, матерясь, вручную вводит объём выпущенной продукции в систему учёта, иногда пропуская один нолик… Вот он, момент истины…

Так что изучайте методы профессионального проведения интервью и социальной инженерии, товарищи внутренние аудиторы. А регламенты – оно дело, конечно, нужное.