Итак, главные выводы по результатам опроса на моём канале в Телеграм: «Что самое важное во внутреннем контроле?» Было предложено четыре варианта ответа. Каждый из ответов мы обсудили в отдельной статье (Ответ 1, Ответ 2, Ответ 3, Ответ 4). А теперь – выводы.
Вывод номер 1.
Каждый ответ описывает одно из возможных направлений совершенствования внутреннего контроля. Каждое из направлений может применяться в любой организации, но самым важным для этой организации оно становится при стечении определённых условий: типа бизнеса, размера, возраста организации и т.д. Нельзя говорить, что для любой организации во всех обстоятельствах, везде и всюду какое-то одно направление верно.
Для небольших организаций, особенно с творческим персоналом (например, телекомпания), основное внимание рационально обратить на развитие корпоративной культуры. Вряд ли творческие личности будут исполнять большое количество регламентов, ведь творчество, по определению – это способность отвергать стереотипы. А в большой организации, с низкоквалифицированным персоналом (например, армия) первоочередной задачей будет разработка правил и обучение персонала безукоснительно им следовать. Там круглое перекатывается, а квадратное переносится.
Вывод номер 2.
Хотя вопрос был сформулирован в общем виде, каждый фактически отвечал про свою организацию – что для нее сейчас самое важное во внутреннем контроле. То есть невольно проецировал вопрос на свою собственную жизнь и окружающую действительность. Такой тип вопросов называется «проективные вопросы». Поэтому можно считать, что полученное распределение ответов отражает в какой-то мере проблемы внутреннего контроля в Российском бизнесе. А точнее – степень озабоченности (или понимания) участников этими проблемами.
Вывод номер 3.
Даже если какое-то направление развития ВК становится для организации приоритетным, самым важным, это не означает того, что по другим направлениям не надо работать. Например, занявшись развитием корпоративной культуры, не надо забывать о сокращении затрат на выполнение контролей. Просто соотношение усилий и ресурсов, направляемых на каждое направление, должно быть разным.
Если предположить, что у нас среднестатистическая компания, то можно распределять ресурсы ровно также, как распределились ответы опроса: на развитие корпоративной культуры среднестатистическая компания должна направить 56% ресурсов, на развитие ЦНС – непрерывного совершенствования процессов – 22%, на увеличение охвата и полноты контроля – 16%, и на сокращение затрат на контроль – 6%.
Вывод номер 4.
Но среднестатистической организации не существует в природе. Поэтому для правильного распределения ресурсов на работы по совершенствованию внутреннего контроля нужно провести обследование СВК, и получатся совсем другие цифры по сравнению со средней температурой по больнице. Возможно, что вашей конкретной организации надо сосредоточить 80% сил и средств на направлении сокращения затрат на исполнение контрольных процедур.
Как провести такое обследование – тема отдельного разговора.
Вывод номер 5.
Эти четыре направления развития внутреннего контроля, предложенные мной как основные и единственно возможные, сильно отличаются от тех, которые предлагаются в разных стандартах и фреймворках, высосанных из пальца теориях про линии обороны. А из-за бесполезности распиаренных теорий внутренний контроль во многих конкретных организациях и является бесполезным придатком бизнеса и выглядит как вымазанный в саже дурачок, живущий за печкой.
Вывод номер 6.
Решимши заняться одним из направлений развития ВК, или всеми ими сразу, у вас неизбежно возникнет куча конкретных вопросов: а как это делать? Как сократить затраты на выполнение конкретной контрольной процедуры, как выявить критичные для контроля точки в процессе, что конкретно делать, чтобы корпоративная культура росла и колосилась?
Но это, опять же, тема отдельного разговора.